单位看门的大爷养了四五条金鱼，鱼每天总是不停地游，很是快活的样子。羡慕之余我也买了两条金鱼，放在一个小鱼缸里面养着。可是半年多了不见长个，于是向大爷请教。 大爷说：你是不是养的地方很小啊？当然不长个。你一天喂几次？几天换一次水？这个实在惭愧，确实家里的鱼缸很小。我两三天才喂一次，鱼刚买回来的时候还坚持两天换一次水，后来就三四天，再后来就是一个礼拜换一次。

在企业的人力资源管理当中，跟养鱼有不少相似之处。当一个员工新进公司的时候，从领导到同事都会给予比较多的关注，员工本身也是热情高涨，即所谓的“蜜月期”。好比刚买回来的鱼，换水喂食很是勤快，担心鱼儿会不会因为自己疏忽死掉，后面就松懈了。当新员工慢慢变成老员工以后，也就那么一回事。尤其如果1年2年还是没有什么作为，要是再犯错误，大家可能甚至会另眼相看。

同样的鱼，到了不同的鱼缸以后他们的成长是不一样的。在绩效考核或者业绩评比时，经常会发现，某个人成绩出色，并不是仅仅因为他能力比别人强，有时是因为当时的机遇，还有所能得到的资源。换成别人，也能做的那么出色。对于某些受国家宏观影响比较敏感的企业高层管理者更是如此，国家的政策倾斜，所在地区的先天条件等客观的外界环境变化，就会有不同的业绩，从而他们的发展前程就不一样。也就是说，你所在的平台和发展空间决定了你的作为和发展。有一位领导刚到一个单位当一把手的时候，发现有一个小伙子，人很老实，可是人际沟通能力较弱，换了几个岗位大家都觉得不行。

后来发现，小伙子以前学过一些计算机的技术，比较喜欢钻研，有上进心。于是这个领导结合本部门发展的需要，成立了一个计算机信息中心，让这个小伙子全权负责。名义上是成了部门负责人，但是待遇没有提高。结果这个小伙子干的很开心，而且经常周末都在加班加点干活，没有加班费也毫无怨言。因为小伙子的努力，计算机信息中心搭建的平台大大提高了单位的管理效率。这个领导成功之处就是发挥个人特长，给小伙子搭建一个平台，发挥潜力，也就成长起来了。如果只是和别人一样的想法，那这个小伙子现在的命运也许还是被不同的部门推来推去。因此，遇上一个愿意为员工搭建成长平台的领导，确实是员工的幸运，如同鱼找到了水，这也是那些生活的水池中的鱼比小鱼缸中的鱼长的大，游的开心的原因。

那些活水的鱼，要比鱼缸的鱼长的好，所以养鱼要经常的换水。人长期做同样的事情，虽然能积累经验，但是往往不利于打破惯性思维，难以有新思路新突破。作为员工来讲，大部分也是希望自己能够有机会涉及不同领域，得到发展。所以在人力资源管理有关工作再设计中就提出了岗位轮换，不管是横向发展――工作流程的不同阶段，或是纵向发展――同一个流程的不同工序，对于组织或个人都是有很大的意义。

曾经在给一家知名民营企业进行中高层人员测评的时候发现，有一个厂长，在情境模拟测试时，在原有岗位条件下得分很高，在新环境当中则很一般，结果有较大的差距，后来专家讨论发现，这个厂长缺乏创新、开拓能力，也就是说他能胜任那种程序制度都很成熟的岗位，但不适合从事需要开拓或独当一面的职位。让员工有机会从事不同岗位的工作，不仅有利于员工个人的成长，同时帮助管理者能从多个方面了解员工的个性和特长。在需要不同部门协调作战的单位里面，轮岗能让员工学会换位思考，更深刻理解自己的职责和应该如何做的更好。

当然，一个人的行为表现不仅仅是由工作环境决定的。心理学家提出人的行为是由环境和性格共同决定的，即B=f(P*E)，这已被广为接受。对于一个组织来讲，个人的性格形成以后是难以改变的，但是在环境方面却是大有文章可做，许多成功的企业正是通过建设企业文化，形成良好氛围和持续发展的核心动力。史帝芬.蓝写了一本书，名字是《如鱼得水》（《Fish！》），描写了在美国西雅图派克市场（Pike Place Fish Market）中著名的派克鱼摊，卖鱼的老板不仅让客人开心，也让自己开心。他们的故事被写成书、拍成教学录像带、翻译成17国语言、成为美国《财富杂志》500强企业的训练教材。

他们说他们不是在卖鱼，而是让自己和客人都快乐。他们的故事，让许多企业员工羡慕，也渴望拥有这种欢乐的工作气氛。“良禽择枝而栖，贤臣择主而事”，企业在选择人才，人才也在选择企业。而追求有所成就的领导或企业家，总是希望自己能广纳贤。贤士招进来了，别忘了“礼士”。你为员工搭建了一个什么样的平台？你如何激励员工？你

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